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洗车应用Cherry的南柯一梦-互联网创业小败局

2021-06-06 17:30:56

    Cherry是一个为私家车主提供一键自助洗车服务的创业公司,在开 始就获得著名“PayPal帮”成员75万美元的种子投资,而在2012年4月又获 得了450万美元风险投资。Cherry提供了结合移动端LBS(Location Based Service,基于位置的服务)十分具有创造性的洗车服务,车主可 以把车停留在任何位置,只要通过手机在停车位置签到并发出一个洗车 申请,Cherry就会马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。签到 的方式可以通过网站或手机App,签到信息可以使用停车街道、车型、 颜色或车牌号码。 

    但是这个美好的汽车后市场服务项目最终还是败北了,仅仅上线一年之后,2012年12月25日,Cherry宣布关闭服务,并且退还客户的预付 款。Cherry总计525万美元的融资大部分都打了水漂,其创始人Travis Vander Zanden的回答也极其让人沮丧:“Cherry面临转型,我们绝对不 会再做洗车服务了。” 人人都爱汽车后市场 汽车后市场是指汽车销售以后,围绕汽车使用过程中的各种服务。 它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。汽车后服务市场是一个无比 广阔的金山,国外整车制造与售后服务市场(汽车后市场)份额比例约 为1∶1.5——也就是说,消费者在汽车后市场的花费甚至比购买汽车还 高出50%。 

    如此庞大的市场,使得众多掘金者涌入。上线于2011年11月,提供 LBS洗车服务的美国创业项目Cherry,就是汽车后市场淘金者中非常著 名的一个。 

    “美好”的洗车应用CherryCherry的点子不可谓不精妙,它结合了移动端LBS十分具有创造性 的洗车服务,车主可以把车停在任何位置,只要通过手机在停车位置签 到并发出一个洗车申请,Cherry就会马上派附近的洗车人员到指定地点 为车主洗车。用户可以通过网站或手机App签到,签到信息可以使用停 车街道、车型、颜色或车牌号码。 

    利用移动端LBS的优势让车主可以在任何情况下随时洗车,Cherry 的初期发展也不可谓不好,从上线起业务量就迅猛增长,几乎每个月洗 车数都要增长一倍。它甚至快速将服务范围从旧金山扩张到硅谷的大部 分地区。由于发展迅猛,Cherry当时还决定拓展新市场,将业务开展到 圣迭戈地区。 但最终,Cherry还是败了,败于所有希望用“互联网改造传统行 业”创业者的通病——迷信产品,不注重整合线下资源。这个毛病无论 是在创新圣地硅谷,还是在中国的互联网创业领域,都让很多有“互联 网改造传统行业”理想的创业者死亡。 

    O2O的关键是什么 知名免费社区生成软件Discuz!发明人戴志康曾反思,称微信 O2O(Online To Offline)在初期无法实现商业化的根源在于:“第一,用户的使用习惯无法培养。其次,则是服务员太蠢。”由此可以看到, O2O服务的关键,并非在于“产品的能力”,而更多地是要依靠用户的理 解,以及强大的线下资源整合能力来进行驱动。 

    由此可以让我们来看看Cherry都犯了哪些错误。 首先,过于迷信产品体验,不懂得控制成本。 

    Cherry太过看重线上产品,他们有精美的UI,有精准的定位系统, 有成体系的信息化流程。但是,他们却根本不在乎如何整合线下资源。 

    在线下服务中,他们根本不注重线下成本的控制,客户洗一次车,需要 支付给Cherry30美金,是普通洗车价格的5倍——这几乎是史上最昂贵 的洗车服务,Cherry团队却对此毫不在乎,一直到倒闭,他们的服务成 本也没有降下来。 虽然很多用户因为尝鲜使用了Cherry洗车,但是高额的洗车服务费 让他们觉得得不偿失,因此并不会持续使用Cherry提供的服务。Cherry 团队花大量的精力优化他们的线上产品功能,却不愿意花些时间去控制 他们的线下成本,以获得更多的供需曲线优势,留住更多用户,Cherry 团队只懂得用纯互联网的方式去设计他们的商业模式,对线下资源整合 极其漠视。 

    其次,线下服务流程糟糕。 与完美的线上流程形成鲜明对比的是Cherry糟糕无比的线下流程。 用户在Cherry上下订单非常方便,Cherry还提供打分系统,并在洗车后 及时发送反馈信息。 但是洗车服务却不怎么流畅了,在设计线下洗车服务时,Cherry出了很多问题,让线下洗车没有形成良好的用户体验。例如,Cherry的洗 车服务是无法清洗汽车内部的,除非车主愿意在洗车人员来之前打开车 门。花30美元就让别人来帮你擦擦车玻璃和车身表面,这是人类完全无 法接受的,反观Cherry的团队似乎从未反思过这一点,并没有想办法优 化线下服务的流程,而是想着怎么规模化扩张,怎么使产品用起来更 酷……简直就是一群中了互联网毒害的书呆子。 最后,对服务没有更深层次的思考。 

    Cherry来了,你是洗车呢,还是洗车呢,还是洗车呢?用户给予了 Cherry到达汽车身旁的机会,Cherry却只提供了30美元的“昂贵的服 务”,这就如同学妹让学长来修电脑,修好之后就没有然后了。基于汽 车的服务过程中,事实上完全可以发现用户更深层次的需求,譬如玻璃 水是否需要填满,胎压是否需要检测充气,甚至是机油的保养等等。在 提供了一揽子服务后,不仅可以让洗车的成本降低,同时可以使用户更 具黏性,但遗憾的是Cherry并未如是为之。 Cherry的警示 用互联网改造传统行业?这是一个永恒的命题。 Cherry虽然是一个O2O项目,但是他们从生到死都没有真正关注过 自己的线下(Offline),Cherry对线下资源整合的极度漠视,死亡也成了一种必然,Cherry的这种对线下的漠视,虽然这看起来不可理喻,但 是,这确实是很多号称“用互联网改造传统行业”的创业团队正在不断重 复的悲剧。而如果不跨过这道坎,那些“用互联网改造传统行业”的理 想,最终也只是创业者的南柯一梦罢了。

    用互联网改造传统行业是个大命题,包含多个层面,可以演变出各 种各样的模式。Cherry展露出的仅仅是利用互联网工具从用户获取层面 对传统产业的改进。 

    依然要回归到用户需求。Cherry非常强大地从现有的汽车用户里分 流出来一个足够大的子用户群。这群人的特点是:第一,拥有智能手机,并习惯于移动互联网应用;第二,有非常强烈的尝试新产品、新体 验的意识;第三,没有大把的时间,但有较强的付费能力,愿意用金钱 来买时间,找到了这群人是Cherry这个模式的核心亮点。从需求上来 说,其实他们的需求非常简单,把浪费他们大把时间的关于“车”的事交 给你来做。所以,Cherry的商业模式非常明晰,这也是它为什么会受到 资本市场追捧的核心原因:用户花钱买关于“车”的方便,这是一个多么 大的市场! 根据用户和需求回归到产品和运营上来,Cherry只是一个披着移动 互联网皮的提供汽车后服务的公司。 

    特别值得一提的是移动应用是用户界面,是工具,是手段,不是公 司的产品。它的核心还是汽车服务的产品线和服务水平,服务水平是基 本要求。综合考虑客户需求和投入产出比而开设产品线是重点中的重点。但 Cherry似乎对于自己商业模式中的最核心的部分置若罔闻,反而对作为 客户获取的手段津津乐道,这不就是现代版的活生生的“买椟还珠”吗?